Gründungscoaching / Start-Up-Beratung

Gründercoaching / Start-Up-Beratung:  Im Rahmen der Neugründung, Übernahme oder Erweiterung eines Unternehmens stehen wir beratend und unterstützend durch professionelle Unternehmensberatungeratung & Coaching  in allen strategischen, finanziellen und organisatorischen Fragen zur Seite.

 

Angefangen als Sparrings-Partner im Rahmen der Ideenfindung, über die Beratung zur Konzeption von Businessplänen und Rentabilitätsplanungen bis zur Unterstützung im Rahmen der Kapitalakquise sind wir Ihr professioneller Partner. Als bei der KfW bzw. BAFA gelisteter Gründungsberater geben wir Ihnen Hilfestelle bei der Auswahl und Beantragung der für Sie passenden Fördermittel. Auch Unternehmen in Schwierigkeiten werden durch uns individuell zielführend begleitet.

Warum wir der richtige Partner für Sie sind? Weil wir über 20-jährige Erfahrung in der Personalführung und Betreuung von Geschäftskunden u.a. im Rahmen Direktorentätigkeiten in einer Großbank vorweisen können.

Zu unserem Angebot für Gründer zählt unter anderem:

  • Beratung zu öffentlichen Fördermitteln (z.B. KfW, N-Bank, ERP)
  • Konzeption & Erstellung des Businessplan inkl. sämtlicher Anlagen
  • Finanzplanung
  • Liquiditätsplanung
  • Rentabilitätsplanung / Rentabilitätsberechnung
  • Investitionsplanung
  • Selbst- und Büroorganisation
  • Training und Beratung in Akquise, Vertrieb & Kommunikation
  • Hilfe bei der Erstellung eines Leistungsangebotes
  • Marketing, Werbung & „Social-Networking“
  • Begleitung von Bank- und Behördengängen
  • Überblick geben zu Versicherungen & Betriebsrisiken

Hier erhalten sie einen schnellen Überblick über mögliche Förderangebote in Niedersachsen.

Im Rahmen der Gründungsberatung sind wir beim „BAFA“ (Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle) im Rahmen der Förderung unternehmerischen Know-hows und bei der KfW als Beratungsunternehmen gelistet.

 

Vereinbaren sie hier Ihr kostenloses Vorgespräch!

„Als Führungskraft hat man 12 Stunden täglich zu arbeiten!“

Thorsten Füllmann TFCC GmbH

…oder etwa nicht?!

In der besinnlichen Vorweihnachtszeit scheint das Thema „Zeit“ ein sehr gefragtes Thema zu sein. Anders kann ich es mir nicht erklären, dass erst ein Lebensmitteldiscounter und nun eine weitere Lebensmittel-Einzelhandelskette eine Werbekampagne zum Thema „Zeit schenken“ startet. Zugegebenermaßen bleiben beide „hängen“ und scheinen den Befragten aus der Seele zu sprechen.

Aus diesem Grund zitiere ich eine Führungskraft, in dem Fall einen Volldirektor aus der Dienstleistungsbranche, der im Rahmen einer Sitzung, wo es unter anderem um das Thema „Work-Life-Balance“ ging, mit den Worten:

„Als Führungskraft hat man 12 Stunden täglich zu arbeiten! Deshalb ist man ja schließlich Chef. Das erwarten die Mitarbeiter und ohne diese Zeit ist die Arbeit gar nicht machbar!“

Interessant ist die Tatsache, dass es zu diesem Zeitpunkt einen erstens sehr hohen Krankheitsstand im Unternehmen gab, der sowohl von kurzzeitig Erkrankten, als auch von Langzeitkranken geprägt war. Und zum anderen eine eher mäßige Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt wurde. Dem Vorgesetzten dieser Gruppe an Führungskräften war es wichtig, diese Themen anzusprechen und ein Umdenken anzuregen, um primär Krankheitsstände zu senken.

Einige der Führungskollegen gaben sich allerdings ratlos und erklärten, dass sie gar nicht wüssten, was sie in 12 Stunden täglicher Büroarbeit überhaupt machen sollten. Einige andere jedoch gaben dem „12-Stunden-Kollegen“ Recht und verwiesen auf Zeit im Homeoffice bis in die späten Abendstunden.

Spannend war die Analyse, was den Unterschied der täglichen Arbeit ausmachen würde, denn es gab auch Kollegen, die arbeiteten kaum mehr als 40 Stunden pro Woche und waren „trotzdem“ sehr erfolgreich.

Der Unterschied war schnell gefunden und wurde heiß zwischen den Kollegen diskutiert: Controlling! Jeder Vorgang, jeder Kontakt, jeder Termin, jeder Abschluß, jede Liste wurde von den „hart arbeitenden“ Kollegen kontrolliert. Führung bestand aus Kontrolle. Zahlen, Daten, Fakten! So einfach.

Waren diese Teams erfolgreicher und zufriedener? Nein, die Mitarbeiter fühlten sich bestenfalls eingeengt. Mit „bestenfalls“ meine ich nicht die Tatsache des Einengens, sondern die Tatsache, dass die Mitarbeiter sich eine Veränderung wünschten und direkt oder indirekt um Entfaltung baten. Im schlimmeren Fall hatten die Mitarbeiter sich mit der Situation abgefunden. So sagte einer der Kollegen im Vertrauen zu mir: „Die ganze Kontrolle hat auch was für sich: So bin es wenigstens nicht ich, der Fehler macht. Ausserdem brauche ich mir keine Gedanken über Geschäftsideen machen. Ich mach einfach meinen Job, das Ergebnis interessiert mich relativ wenig.“

Diese Einstellung zum Erfolg, zur Entwicklung, zur Vision ist Gift für das Unternehmen. Die Einstellung dieser Führungskräfte schädigt die eigene Gesundheit, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Entwicklung und damit den Erfolg des Unternehmens.

Wir haben uns im Anschluß stark mit Führungsbedürftigkeiten, Führungsstilen und der Denkstilanalyse auseinandergesetzt. Der klassische Unterschied zwischen den 12-Stunden-Direktoren und den 8-Stunden-Direktoren lag in den „Denkstilen“: Die grundsätzlich eher visionär denkende Führungskräfte gaben von Begin der Führungsaufgabe den Mitarbeitern mehr Verantwortung, delegierten mehr und forderten mehr unternehmerisches Denken und Handeln ein. Dafür wurde allerdings die eine oder andere lästige Kontrollaufgabe schon mal „vergessen“. Die Verantwortung war auf viele Schultern verteilt. Die gegenteilig nur auf Zahlen, Daten & Fakten fokussierten Analysten konnten diesen Freiraum der Mitarbeiter nicht nachvollziehen und stellten sich und der Gruppe oft die Frage, was passieren würde, wenn der Mitarbeiter die Kompetenzen mißbrauchen würde.

Beide oberflächlich plakatierte Denkstile sind weder richtig, noch falsch. Jede hat ihre Vorteile und Nachteile. Jeder kann von den anderen Lernen und über den Tellerrand hinausblicken. Aufgabe jeder Führungskraft muss es jedoch sein, sich den unterschiedlichen Denkstilen bewusst zu sein, diese erkennen zu können und einsetzen zu können. Erfolgreich führen hat was mit situativer Führung und vor allem mit „auf den Mitarbeiter angepassten“ Führung zu tun. Die Führungsnotwendigkeit jedes Teammitgliedes ist unterschiedlich.

Zurück zum Thema Zeit:

Mir ist wichtig: Die Gesellschaft sollte weg von „WOW, der arbeitet 12 Stunden am Tag, der muss erfolgreich sein und unendlich viel Verantwortung haben“!

Hochachtung vor denen, die mit ihren Stunden auskommen, tolle Stimmung im Team haben und dabei Hochleistungsteams führen. Diese Führungskräfte sind erfolgreich und haben Zeit für ihre Familie, ihre Hobbies und Dingen, die ihnen sonst noch wichtig sind. Zu solchen Führungskräften sollten wir entwickeln…

Beste Grüße

Thorsten Füllmann

Fremdwort-Posing: „Hochmut oder Basic im Geschäftsalltag?“

Fremdwörter dienen dazu, sachlich, kurz und präzise zu beschreiben und störende Wiederholungen zu vermeiden. Gut und schön, solange die Gesprächspartner auf Augenhöhe reden und sich gegenseitig verstehen.

Fragwürdig wird es unserer Meinung nach, wenn die Fachwörter vom gegenüber nicht verstanden werden. Noch fragwürdiger allerdings, wenn der „Fremdwort-Poser“ davon ausgehen muss, dass der gegenüber das Gesagte gar nicht verstehen kann…

Was meinen wir damit? Im ärztlichen Rahmen ist die Benutzung von Fachwörtern, die der Patient nicht versteht, schon „normal“. Aber wie sieht es im Dienstleistungsbereich aus? Nehmen wir das Bankenwesen als Beispiel: Gut ausgebildete junge Vertriebler nutzen in ihren Kundengesprächen die gesamte Palette an Fachbegriffen:

Oma Lieschen wird davon überzeugt, dass jetzt aufgrund der günstigen Kurs-Gewinn-Verhältnisse der perfekte Einstieg in globale Aktienfonds mit hoher Diversifikation in unterschiedliche Peer-Groups sinnvoll ist…

Upps,… Oma Lieschen blickt verzweifelt zur Tür und gibt zu Protokoll: „Das muss ich mir nochmal überlegen…“ Unser junger dynamischer Berater versteht die Welt nicht mehr und Oma hat die nächste Zeit genug von Bank(en).

In erlebten „Meetings“, „jour fix´s“ & „Kompetenzrunden“ finden wir zu häufig eine extreme Ansammlung von Fremdwörtern zu jedem Anlaß vor. Selten gerechtfertigt, meistens „Posing“. Warum? Weil viele Menschen glauben, mit der Benutzung von Fremdwörtern intelligenter und professioneller zu wirken. Die Aussenwirkung stellt oftmals eine entscheidende Rolle da, denn schließlich hört der Chef ja auch zu. Und wenn die Thesen des Boss verfeinert werden durch Fremdwort-Posing, dann könnte sich das doch positiv auf die Karriere auswirken, oder?

Am Ende des langen Tages bleibt dann bei allen Teilnehmern wieder die Ernüchterung: Der Chef bemängelt, dass keine neuen Ideen und Konzepte entstanden sind; die Mitarbeiter verlassen die Runde ohne neue Erkenntnisse und sind sich einig, dass Sitzungen sowieso nur Zeitvertreib sind.

Was ist die Lösung? Empathie & Einfachheit! Mit Empathie erkenne ich schnell, ob mein Gesprächsteilnehmer noch auf der gleichen Frequenz ist, wie ich oder ich ihn verloren habe.

Einfachheit (nicht Primitivität ;-)) oder auch Schlichtheit in der Wortwahl erreicht, dass mein Gegenüber auch versteht, was ich sage und vor allem was ich damit meine.

Als Coach brauche ich kein Glossar von 180 Fachwörtern, die „im Rahmen des Coachings vorkommen können“. Im Austausch zwischen Coaches vielleicht ein Paar davon; im Gespräch mit Klienten gar nicht.

Kennen wir unseren gegenüber nicht oder können wir davon ausgehen, dass er nicht über das gleiche Fachwissen des Gesprächsthemas verfügt, so sollten wir das Gespräch so führen, als würden wir mit einem 15-jährigen Jungen sprechen.

Fazit: Posing ja, aber nur unter Gleichen, wenn es dem Austausch von Informationen dient. Kunden, Klienten, Mandanten & Patienten haben einen Anspruch darauf, dass das gesprochene Wort auch verstanden wird.

Coaching ist nur auf der gleichen „Wellenlänge“ erfolgreich!

Welche Coaching-Ausbildung ist die Richtige???

Es gibt in Deutschland über 400 Coachingausbildungen. Leider sind nur die wenigsten wissenschaftlich fundiert. Dies stellte bereits 2004 Siegfried Greif, Professor für Psychologie an der Universität Osnabrück fest. Die häufigste Grundlagen-Coach-Ausbildung in Deutschland ist das sogenannte NLP, eine Sammlung von Kommunikationstechniken, die verspricht, psychische Muster so zu verändern, dass eine Steigerung der Effektivität zu erwarten ist. „Die Forschung hat nun mal längst bewiesen, dass das nicht funktioniert“, so Greif.

Irritierend ist auch die Tatsache, dass das von Fokus und Xing ausgelobte Siegel „Top-Coach“ den Coaches für 5.000,- € zum Kauf angeboten wurde. Das wirkt nicht unbedingt vertrauensvoll…

Betrachten wir die mehr als 400 Institute in Deutschland, die eine Ausbildung zum Business-Coach, Life-Coach, etc. anbieten. Sicher tritt jeder an, mit seiner speziellen Ausbildung der Beste zu sein. Doch das Tragen des Zertifikates alleine macht den Träger nicht zum Top-Coach: Die wichtigsten Eigenschaften des Coaches sind: Empathie, Authentizität, Professionalität und die Eigenschaft zur richtigen Zeit die richtigen Fragen zu stellen. All das lernt man durch Erfahrungen mit unterschiedlichen Charaktern.

Unser Ratschlag an Klienten: Die Chemie muss stimmen; es spielt kaum eine Rolle, welche Art der Ausbildung, Technik oder Zertifizierung der Coach bietet. Coaching ist nur auf der gleichen „Wellenlänge“ erfolgreich.

Fadenscheinige Commitments & Bullshit-Bingo

80% der von uns befragten Führungskräfte sehen „Leiter-Sitzungen“ als überflüssigen Zeitvertreib an!

Führungsalltag im mittleren Management: Der Oberhäuptling lädt die Häuptlinge zur turnusmäßigen Leiter-Sitzung ein. Die Agenda ist voll mit strategischen & vertrieblichen Themen. Redeanteile liegen größtenteils beim Oberhäuptling. Negative Ergebnisse kommen auf den Tisch und es werden  Aktionen & Maßnahmen vereinbart.

Die Häuptlinge sehen manche auferlegten Vorgehensweisen anders aufgrund ihres Kontaktes zur Basis (den Mitarbeitern) und diskutieren über Veränderungen. Doch der Oberhäuptling bleibt seiner Linie treu und ordnet die Umsetzung an. Er vereinbart Zwischenschritte, Kontrollen, usw. Am Ende fordert er das Commitment jedes einzelnen ein, welches er natürlich auch erhält.

Doch was denkt der Häuptling wirklich wenn er sagt: „Yes Sir, Sie haben mein Commitment.“? Er weiß, dass das die Commitments ohnehin nicht nachgehalten werden, da eine Woche später bereits eine neue Aktion geplant und „verabschiedet“ wird.

Fragen wir im Rahmen des Coachings den Oberhäuptling nach den laufenden „Aktionen“, so stellen wir fest, dass jedes Produkt derzeit im Fokus (s)einer Aktion steht. Es findet in Wahrheit also gar keine Fokussierung statt. Wen wundert es dann, dass die Häuptlinge fleissig nicken und beim abendlichen Verlassen des Sitzungsraumes das Commitment bereits wieder gedanklich abgehakt haben.

Immerhin konnten sie sich in den Pausen wieder mit „Bullshit-Bingo“ vergnügen, da blieb wenigstens etwas haften.

Getreu des Mottos „Übertreibung macht deutlich“ machen wir hier auf die Unabdingbarkeit des Führungskräftecoachings deutlich. Es ist kaum auszumalen, wieviel Energie und Ressourcen sinnlos durch solche Formate verschwendet werden.

Führungsalltag: Rumprobieren am lebenden Objekt

Lediglich jede dritte Führungskraft befasst sich aktiv mit dem Thema Führung!

Das ist das Ergebnis der „großen Führungsstudie“ des Verbands „Die Führungskräfte“. Im Interview mit der Wirtschaftswoche gab Ulrich Goldschmidt, Vorsitzender des Verbands an, dass lediglich 41 Prozent der Führungskräfte bei ihren eigenen Führungskräften etwas wie handwerklich solide Führung erleben würden. Auch Mitarbeiter, die ihre erste eigene Führungsaufgabe beginnen, fühlen sich schlecht bzw. gar nicht vorbereitet. Nur rund 40 Prozent der Befragten gaben an, mit individuellen Qualifizierungsplänen die neue Aufgabe angehen zu können. Die restlichen neuen Führungskräfte probieren sich demnach am lebenden Objekt aus: Learning by doing…?! Für uns alarmierend.

Der Klassiker unter den Führungsfehlern sei der, dass die Führungskraft sich als Art Obersachbearbeiter sehe: Eine Führungskraft, die sämtliche Vorgänge der Mitarbeiter sehen und kontrollieren möchte. Dieser Kontrollwahn verhindert Entfaltung und Kreativität der Crew und schürt Misstrauen.

Eine gute Führungskraft sollte Entfaltungen und Kreativität fördern und die Arbeitsbedingungen dahingehend optimieren. Mitarbeiter verdienen individuelle, situative Führung, anstatt unmotivierendes Machtgehabe.

Leider erleben wir jedoch die Führungsstrategie a la „Befehl & Gehorsam“ viel zu häufig. Jüngstes Zitat: „Wer meiner Mitarbeiter nicht zu 100% hinter meinen Vorstellungen steht, möge das Unternehmen bitte augenblicklich verlassen.“ Wen wundert es, dass die Leistungsträger dort längst innerlich gekündigt haben.

Schlechte Stimmung im Büro macht krank

Was wir alle schon immer „gewusst“ haben, wurde jetzt im Rahmen der AOK-Fehlzeitenstudie mit Fakten hinterlegt: Ein mieses Betriebsklima führt zu mehr Fehltagen.

Im Rahmen der Umfrage gaben zwei Drittel der unzufriedenen Mitarbeiter an, körperliche Probleme zu haben. Bei denen, die sich positiv über die Unternehmenskultur geäußert hatten, waren es nur rund 30%.

Wie definiert sich eine „gute“ Unternehmenskultur? 78% der Befragten wünschen sich einen Arbeitgeber, der hinter ihnen steht. Ferner wünschen sie sich Einfluss bei wichtigen Entscheidungen, Lob, ein attraktives Gehalt und Sozialleistungen.

Bernhard Badura, emeritierter Professor an der Universität Bielefeld und Mitherausgeber des Fehlzeiten-Reports: „Die Angestellten müssten „sich untereinander vertrauen, aber auch die Führungskräfte ihren Mitarbeitern.“ Zudem sei es gut, „wenn durch überzeugende Werte geführt wird und eben nicht mehr nur durch Anordnung und Kontrolle“.

Zufriedenheit fördert die Motivation. Dadurch sinken Krankenstände und die Produktivität steigt an. Das Unternehmen profitiert…

2 Tage Mensch vs. 15 Minuten Maschine

Während derzeit noch in Großunternehmen die Entscheidungen zu Besetzungen von Führungspositionen in mehrtägigen Assessment-Centern getroffen werden, tritt eine neue Innovation hervor, um günstiger, schneller und vor allem präziser die richtige Entscheidung zur Besetzung zu treffen: Das Online-Computer-Interview!

 

Innerhalb von einer Viertelstunde analysiert der Computer die Stimme des Bewerbers auf Wortwahl, Satzbau, Geschwindigkeit und Betonung. Der Inhalt spielt dabei keine Rolle. Die Software erkennt aus dem gesprochenen Beitrag „typische“ Sprachmuster einer bestimmten „Gruppe“, die über bestimmte Verhaltensmuster oder Eigenschaften verfügen.

Entwickelt wurde die Software in Aachen durch das Start-Up-Unternehmen PRECIRE Technologies GmbH.

Dagegen stehen ca. 100000 durchgeführte Assessment-Center-Veranstaltungen pro Jahr. In Gruppenarbeiten, Diskussionsrunden, Interviews und Rollenspielen werden Bewerber auf Herzen und Nieren geprüft, um zu analysieren, wie mit Stress, plötzlich veränderten Rahmenbedingungen oder auch Konflikten als Spezialist oder Führungskraft umgegangen wird.

Auch die Bewerber können ihren Nutzen dabei ziehen: Sie erfahren etwas über Unternehmenskultur, Führungsstil und das neue Aufgabengebiet.

Wir sind der Meinung, Geschäfte werden immer zwischen Menschen gemacht. Ob der Computer bessere Entscheidungen treffen kann bei der Personalauswahl bleibt abzuwarten. Auf jeden Fall bietet die Tendenz viel Platz für Diskussionen.

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade „HRM & Führung im Jahr 2030“

Beratungsgrundsätze

Unsere Beratungsgrundsätze orientieren sich an den Beratungsgrundsätzen des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. für Unternehmensberater:

 

1. Fachliche Kompetenz
Unternehmensberater übernehmen nur Aufträge, für deren Bearbeitung die erforderlichen Fähigkeiten, Erfahrungen und Mitarbeiter bereitgestellt werden können.
Unternehmensberater suchen Lösungen, die dem Stand der Wissenschaft, der Entwicklung der Branche und den Bedürfnissen des Klienten in bester Weise gerecht werden.
Unternehmensberater unternehmen alle Anstrengungen, ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Verfahrenstechniken ständig zu verbessern und machen ihren Klienten die Vorteile dieser Verbesserungen uneingeschränkt zugänglich.
2. Seriosität und Effektivität
Unternehmensberater empfehlen ihre Dienste nur dann, wenn sie erwarten, dass ihre Arbeit Vorteile für den Klienten bringt. Sie geben realistische Leistungs-, Termin- und Kostenschätzungen ab und bemühen sich, diese einzuhalten. Unternehmensberater üben nicht nur eine gutachterliche Tätigkeit aus oder erarbeiten Empfehlungen, sondern wirken bei der Realisierung der Vorschläge mit und arbeiten solange mit dem Klienten zusammen, bis dieser die Aufgabe ohne Hilfe des Unternehmensberaters fortführen kann.
Unternehmensberater sind sich bewusst, dass neben der sachlichen Lösung die menschlichen Beziehungen große Bedeutung besitzen. Sie bemühen sich deshalb um eine harmonische Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber und seinen Mitarbeitern.

 

3. Objektivität, Neutralität und Eigenverantwortlichkeit

Unternehmensberater werden grundsätzlich eigenverantwortlich tätig und akzeptieren in Ausübung ihrer Tätigkeit keine Einschränkung ihrer Unabhängigkeit durch Erwartungen Dritter. Sie führen eine unvoreingenommene und  objektive Beratung durch und sprechen auch Unangenehmes offen aus. Sie erstellen keine Gefälligkeitsgutachten. Unternehmensberater respektieren auch gegenüber den für sie tätigen Mitarbeitern, soweit diese als Unternehmensberater qualifiziert sind, deren Verpflichtung zu eigenverantwortlicher Tätigkeit.
Unternehmensberater verpflichten sich zur Neutralität gegenüber Lieferanten von Geräten, Hilfsmitteln und Diensten, die zur Verwirklichung ihrer Vorschläge erforderlich sind und fordern oder akzeptieren von diesen keinerlei Provisionen, Aufwandsentschädigungen oder dergleichen. Sofern Unternehmensberater Lieferanten empfehlen, erfolgt dies nur aufgrund der Erfordernisse des Klienten oder einer vergleichenden Analyse des Leistungsangebotes der Lieferanten. Sofern Unternehmensberater EDV-Software-Pakete oder -Geräte oder -Hilfsmittel empfehlen, die von ihnen vertrieben werden oder an denen sie in irgendeiner Form finanziell interessiert sind, weisen sie auf diese Tatsachen hin und erwecken nicht den Eindruck einer neutralen Produktauswahl.

 

4. Unvereinbare Tätigkeiten
Mit dem Beruf des Unternehmensberaters unvereinbar ist die Annahme von Aufträgen für Tätigkeiten, die die Einhaltung der Berufspflichten und Mindeststandards berufsethischen Handelns gefährden.

 

5. Vertraulichkeit
Unternehmensberater behandeln alle internen Vorgänge und Informationen des Klienten, die ihnen durch ihre Arbeit bekannt werden, streng vertraulich. Insbesondere werden auftragsbezogene Unterlagen nicht an Dritte weitergegeben. Unternehmensberater gewähren keinen generellen Konkurrenzausschluss. Über einen speziellen Konkurrenzausschluss werden in besonderen Fällen Absprachen  getroffen. Unternehmensberater halten sich für berechtigt, Klientenlisten zu veröffentlichen, werden aber Klienten nur dann als Referenz angeben, wenn sie deren Zustimmung zuvor eingeholt haben.
6. Unterlassung von Abwerbung
Unternehmensberater bieten Mitarbeitern ihrer Klienten weder direkt noch indirekt Positionen bei sich selbst oder anderen Klienten an. Unternehmensberater erwarten, dass auch ihre Klienten während der Zusammenarbeit mit ihnen mit keinem ihrer Mitarbeiter  Einstellungsverhandlungen führen und ihre Mitarbeiter nicht abwerben. Unternehmensberater verlangen von ihren Mitarbeitern, dass sie während der Dauer der Klientenbeziehungen keine Verhandlungen mit Klienten über eine Einstellung führen, damit die Objektivität ihrer Arbeit gesichert wird.
Unternehmensberater nehmen keine sitten- und wettbewerbswidrige Abwerbung von Mitarbeitern anderer BDU-Mitglieder vor.
7. Fairer Wettbewerb
Unternehmensberater erbringen mit Ausnahme der Erarbeitung und Abgabe von Angeboten keine unentgeltlichen Vorleistungen, noch bieten sie Arbeitskräfte oder andere Leistungen zur Probe an. Unternehmensberater achten das geistige Urheberrecht an Vorschlägen, Konzeptionen und Veröffentlichungen anderer und verwenden solches Material nur mit Quellenangabe. Unternehmensberater empfehlen bei sachlich-fachlicher Notwendigkeit nur solche Kollegen, deren Leistungsstand ihnen bekannt ist, dabei und bei Kooperationen bevorzugen sie BDU-Mitglieder. Unternehmensberater legen bei Kooperationen, soweit es sich nicht um einen Kapazitätsausgleich handelt, gegenüber den Klienten die Projektverantwortlichkeit sowie Art und Umfang der Zusammenarbeit offen und klar dar.
8. Angemessene Preisbildung
Unternehmensberater berechnen Honorare, die im richtigen Verhältnis zu Art und Umfang der durchgeführten Arbeit stehen und die vor Beginn der Beratungstätigkeit mit dem Klienten abgestimmt worden sind. Unternehmensberater geben Festpreisangebote nur für Projekte ab, deren Umfang zu überblicken ist und bei denen nach honorarpflichtigen Voruntersuchungen Umfang und Schwierigkeitsgrad der zu lösenden Probleme präzise und für beide Vertragsparteien überschaubar und verbindlich herausgearbeitet worden sind.
Unternehmensberater präzisieren ihre Angebote so, dass der Klient weiß, welche sonstigen Kosten neben dem Honorar in Rechnung gestellt werden.

 

9. Seriöse Werbung
Unternehmensberater verpflichten sich zu seriösem Verhalten in der Werbung und der Akquisition und präsentieren ihre Qualifikation einzig im Hinblick auf ihre Fähigkeiten und ihre Erfahrung. Referenzschreiben werden nicht, auch nicht auszugsweise, verbreitet. Unternehmensberater halten sich in ihren Darstellungen über ihre Umsätze, Mitarbeiter, Tätigkeitsbereiche etc. an den augenblicklichen Stand und geben keine spektakulären Zukunftspläne bekannt.

Beratungsprozeß

Im Rahmen der Unternehmensberatung wird ein verbindlicher Beratungsprozeß im Unternehmen gelebt.

 

Ein klassischer Beratungsablauf wird wie folgt skizziert:

  • Der Interessent nimmt aufgrund z.B. Internetrecherche Kontakt mit der TFCC GmbH auf und bittet um Anruf. Dies kann telefonisch, per mail oder Kontaktformular erfolgen.

 

  • Wir nehmen telefonisch Kontakt zum Interessenten auf und hinterfragen grob den Beratungsauftrag, um festzustellen, ob die TFCC GmbH der richtige Partner für das Vorhaben sein kann.

 

  • Interessent und Hr. Füllmann treffen sich zu einem kostenfreien Vorgespräch. Hierbei geht es um die Fragen: Welche Ziele verfolgt der Klient? Wie sehen die Rahmenbedingungen aus? Mit welchen Stolpersteinen muss gerechnet werden? Welche Struktur könnte das Vorhaben bekommen? Welche Unterlagen und Informationen sind nötig? Welche Vorarbeit muss vom Klienten passieren? Wer muss bei dem Vorhaben noch eingebunden werden? Des Weiteren wird festgelegt, welche Tiefe der Beratungsauftag perspektivisch erhalten soll und welche Dienstleistungen der Klient in Anspruch nehmen möchte.

 

  • Der Vertragsentwurf wird durch die TFCC GmbH gefertigt und im Folgegespräch mit dem Klienten besprochen. Er enthält sämtliche Bedingungen, sowie die nötigen Informationen zu Rücktritt, zeitlichen Abläufen und Kosten. Des Weiteren legt Hr. Füllmann dem Klienten einen „Kostenvoranschlag“ mit detaillierter Kosten- und Zeitplanung vor. Der Klient hat daraufhin ausreichend Zeit, den Vertrag  zu prüfen und Rückfragen zu stellen.

 

  • Nach erfolgtem Auftrag findet eine strukturierte Analyse des Kundenvorhabens anhand von strukturierten Fragen statt. Selbstverständlich werden die Fragen situativ gestellt und passen sich der jeweiligen Beratungssituation an. Auf Basis der erfolgten Antworten wird die Situation durch uns analysiert, Handlungsempfehlungen ausgesprochen und mit der gemeinsamen Umsetzung begonnen. Je nach Komplexität ergeben sich weitere Handlungsfelder, die in weiteren Terminen behandelt werden. Sollten sich tendenziell Abweichungen zur Kosten- und Zeitplanung ergeben, so werden diese unmittelbar angesprochen und evtl. adjustiert.

 

  • Nach Abschluss der Beratungsleistung erhält der Klient einen detaillierten Ergebnisbericht, welcher die Beratung und evtl. weitere Schritte dokumentiert. Hr. Füllmann holt sich ein Feedback zur Beratung ein und vereinbart je nach Notwendigkeit weitere Folgetermine.

 

Selbstverständlich ist jeder Auftrag individuell und erwartet ein individuell abgestimmtes Vorgehen. Der oben genannte Beratungsprozess spiegelt das Vorgehen am Beispiel vieler Gründungsberatungen wieder. Im B2B-Bereich (Veränderungsmanagement, Teamfindung, Führungskräfte-Coaching) ist der Beratungsprozess als „Leitplanken“ zu verstehen. Die Umsetzung erfolgt dann unter Ausnutzung aller „Spuren“.