Studie: Interne Weiterbildungen scheitern an fehlender Nachhaltigkeit

Nur 15% der befragten Mitarbeiter und Führungskräfte halten interne Weiterbildungen für nachhaltig erfolgreich. So das Ergebnis einer aktuellen mehrjährigen internen Studie der TFCC GmbH.

Die Begründungen sind nachvollziehbar: Es fehlt zum einen das Vorbereitungsgespräch zur Qualifizierungsmaßnahme und zum anderen das Nachbereitungsgespräch mit den notwendigen „Refresh“-Maßnahmen.

Nur rund jeder 7. der befragten Mitarbeiter oder Führungskräfte berichtete, dass die Maßnahme im Vorfeld mit dem Vorgesetzten besprochen wurde, Qualifizierungsziele festgelegt wurden und im Nachgang regelmäßig die Anwendung des neu erlernten Wissens trainiert wurde.

Inhaltlich wurden die Vertriebs- oder Führungsseminare von rund 90% der Befragten mit „(eher) gut“ bewertet. Die Fachkompetenz der Referenten empfanden 80% der Teilnehmer ebenfalls „gut“, während die Methodenkompetenz nur rund die Hälfte der Befragten mit „eher gut“ bewerteten.

Vor- und Nachbereitungsgespräche wurden von den Mitarbeitern / Führungskräften in keinem Fall aktiv eingefordert. Jeder sei sich zwar darüber bewusst, dass dies für die nachhaltige Umsetzung unumgänglich sei, jedoch gelte die Hartnäckigkeit der Vorgesetzen bei der Umsetzungsbegleitung als lästig und zeitraubend. Man wolle die Umsetzung mal so im „free-style-Modus“ versuchen.

Jeder der Befragten gab an, unmittelbar nach dem Seminar / Workshop höchst motiviert zu sein, das Erlernte auch in der Praxis umsetzen zu wollen. Am Folgetag sei die Motivation zu Beginn noch annähernd auf dem hohen Niveau des Seminartages, ließe dann allerdings im Tagesgeschäft schnell nach. An Tag 2 nach der Qualifizierungsmaßnahme kämen erste Zweifel, ob und wie das Erlernte überhaupt umsetzbar sei und woher man die Zeit zur Veränderung der Abläufe überhaupt nehmen solle. Ab Tag 3 sehe man eigentlich gar keinen Grund mehr, etwas zu verändern; es ginge ja schließlich vorher auch alles.

Befragt man die Vorgestzen, warum Vor- und Nachbereitung von Qualifizierungsmaßnahmen nicht die nötige Priorität in der Personalführung bekommen, erhält man unisono die inhaltlich gleiche Antwort: „Dazu fehlt einfach die Zeit“.

Fazit:
– Qualifzierungsmaßnahmen ohne Vorbereitungsgespäch mit dem Vorgesetzten und begleiteter Nachbereitung bringen weder Mitarbeiter, noch Unternehmen einen nachhaltigen Mehrwert.
– Führungskräften fehlt die notwendige Zeit, Mitarbeiter in der Phase der Vor- und Nachbereitung der Qualifizierung zu coachen
– Die Veränderungsmotivation der Seminarteilnehmer etwas wirklich verändern zu wollen, sinkt bereits 24 Stunden nach der Maßnahme und ist nach 3 Tagen annähernd abgeklungen
– Mitarbeiter empfinden Veränderungen zwar als notwendigkeit und sinnvoll, fordern die Unterstützung bei der Umsetzung allerdings nur selten ein. Um die Komfortzone zu verlassen, ist Unterstützung unumgänglich.

Empfehlung:
– Vor- und Nachbereitungsgespräch zusammen mit externem Trainer / Coach führen und die Phase der Umsetzung durch den Führungskräftecoach / Vertriebscoach begleiten lassen.

 

Zur internen Studie: Im Zeitraum 2014 bis 2016 wurden insgesamt 335 Angestellte der Dienstleistungsbranche nach Erfahrungen mit internen Weiterbildungen befragt. Darunter waren 64 Führungskräfte der 2ten und 3ten Führungsebenen.

Gängige Coachingformate

 Erfahren Sie einen Überblick zu gängigen Coachingformaten:

 

  • Einzelcoaching Führungskraft

Dieses Format lässt die intensive, vertrauliche Arbeit an definierten Zielen zu. Hier verzahnen sich in der Regel mehrere Themenschwerpunkte. Die Herausforderungen können sowohl das berufliche, wie auch das private Umfeld betreffen. Das Einzelcoaching ist in der Regel mit Gruppencoachings verbunden.

 

  • Gruppencoaching Führungskräfte

Beim Gruppencoaching werden die Vorteile des Einzelcoachings mit denen der Teamarbeit verknüpft. Der Coach agiert durch Analyse, hinführenden Fragen und Reflexionen und führt dadurch das Team zur selbstständigen Analyse und Problemlösung. Ergebnisse werden durch die Gruppe getragen und vermittelt.

 

  • Gruppencoaching Mitarbeiter + Führungskraft

In Bezug auf Teamfindung bzw Teambildungsprozesse ein notwendiges erfolgreiches Format. Die Führungskraft und die Mitarbeiter agieren zusammen als Teilnehmer. Inbesondere bei Veränderungen der Strukturen oder Prozesse ein probates Mittel um die Veränderungen zu meistern.

 

  • Entscheidungscoaching

Ihre Führungskräfte tun sich schwer, wichtige Entscheidungen zu treffen? Sie hinterfragen sich, ob sie in der Vergangenheit die richtigen Entscheidungen getroffen haben, anstelle den Blick auf die Zukunft der Verantwortungsbereich zu legen? Dann macht ein Entscheidungscoaching Sinn. Wir analysieren im Einzelcoaching gemeinsam die Ausgangssituation und erarbeiten die individuellen Lösungswege zur professionellen Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen.

 

  • Motivationscoaching

Tschaka-Rufe auf der großen Bühne können Sie von uns NICHT erwarten… Wir fokussieren uns bei dem Thema Motivation auf das, was unterschwellig in der Zusammenarbeit Ihrer Führungskräfte spürbar ist. Das Coaching von Motivationsfindung ist ein Nebenelement von vielen anderen Formaten und wird bewusst nicht als Einzelformat „gebucht“. Welche Führungskraft würde schon gern erzählen, dass er / sie zum Motivationscoaching gebucht wurde? Fehlende Motivation geht mit fehlender Zufriedenheit im Arbeitsleben einher. Oftmals kommen bei der Analyse nicht vorhersehbare Einflüsse ans Licht, die Einfluß auf die Coachingelemente nehmen. Führungskräfte, die ihr Arbeitsauftrag ausfüllt, sich entfalten und entscheiden können sind oftmals auch zufrieden und motiviert ihren Job zu machen. Fehlende Motivation führt zu mehr „Führung und Steuerung“ der nächst höheren Führungskraft und bindet somit kostbare Ressourcen.

 

  • Coaching Visionsentwicklung

Haben Sie Führungskräfte im Portfolio, die vielleicht gut ihre Teams führen, aber nicht visionär denken (können) und somit keine Impulse in Bezug auf Weiterentwicklungen geben? Dann werden wir, sofern gewünscht, früher oder später in einem der Coaching-Elemente an diesem Nebenelement vorbeikommen. Die Fähigkeit visionär denken zu können ist bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt; genau wie die Fähigkeit zum analytischen Denken. Wir sehen eine Vision oftmals als Entwurf oder Plan, mit dem die stark analytischen Menschen „mehr“ anfangen können. Dieser Entwurf gibt Orientierungen und ebnet den Weg für visionäres Denken.

 

  • Coaching Selbstmanagement

Unter Selbstmanagement wird allgemein die Fähigkeit verstanden, sich

  • selbständig sinnvolle und authentische Ziele zu setzen,
  • einen Plan und eine Strategie für die effiziente Umsetzung der Ziele zu erarbeiten,
  • diesen Plan konsequent umzusetzen und
  • regelmäßige Fortschritts- und Ergebniskontrollen durchzuführen und
  • daraus Maßnahmen zur Effizienzsteigerung abzuleiten (lernen). WIKIPEDIA

Im Klartext bedeutet dass, das Manager und Führungskräfte mit sehr hohen Fähigkeiten des Selbstmanagements in der Lage sind, ohne Führung und Steuerung an selbst gesteckten, anspruchsvollen aber erreichbaren Zielen erfolgreich zu arbeiten und notwendige Adjustierungen selbstständig vorzunehmen. Meist erklären o.g. Führungskräfte das Ziel eines „self-directed-teams“, eben eines solchen, welches quasi ohne Führung Höchstleistungen bringt. Diese „Form“ des Teams wird im amerikanischen Bereich oft als höchstes Level der Arbeitsgruppe bzw. des Teams bezeichnet. Ein hohes Maß an Selbstmanagement setzt ein gewisses „Loslassen von Führung“ der übergeordneten Ebene voraus und damit auch einen gefühlten Kontrollverlust frei. Erfolgreiche „Selbstmanager“ erleben wir oft im Lot mit der eigenen Work-Life-Balance.

 

  • Kommunikationscoaching

Führung setzt grundsätzlich eine klare, offene, ehrliche und wertschätzende Kommunikation voraus. Doch so einfach wie das klingt, ist es in der Realität nicht. Oftmals nehmen Emotionen Einfluß auf unsere Kommunikation. Ein falsches Wort oder eine unklare Geste kann in einem sensiblen Team zu Unwettern in der Stimmung führen und den Erfolg und die Zufriedenheit minimieren. Ein mit „aber“ verbundenes Lob oder ein weichgespülter Appell gehören zu den Klassikern der Kommunikationsfehler. Jeder Mitarbeiter bringt seine eigene „Führungsbedürftigkeit“ mit, und diese gilt es zu erkennen. Die Kommunikation im Führungsalltag ist der individuelle Schlüssel für jeden Mitarbeitertyp. Im Rahmen des Coachings helfen wir das richtige Handwerkszeug zu erlernen um diese Schlüssel alltäglich nutzbar zu haben.

 

  • Konfliktmanagement

Finden professionelle Kritikgespräche im Führungsalltag nicht den gewünschten Erfolg, sprich die Verhaltensänderung des Mitarbeiters bleibt aus, dann ist ein Konfliktgespräch unabdingbar. Hier sind feste Rahmenbedingungen unbedingt einzuhalten und eine Vorbereitung von Nöten. Hier helfen wir auf Wunsch bei der Vorbereitung und simulieren den Sparringspartner. Gerade bei Mitarbeitern mit erster Führungsaufgabe empfiehlt sich hier ein Einzelcoaching speziell zu diesem Thema. Zum Konfliktmanagement gehört ebenfalls die Fähigkeit, Verhandlungen und Diskussionen nicht eskalieren zu lassen, Kompromisse zu finden und somit schlichtend zu wirken. Diese Fähigkeiten sind trainierbar und gehören zur Grundausstattung einer „guten“ Führungskraft.

 

  • Change-Management

Change-Management ist immer dann notwendig, wenn sich Prozesse oder Strukturen insoweit ändern, dass es einen spürbaren Einfluß auf den Arbeitsplatz des / der Betroffenen nimmt. Meist lösen Veränderungsimpulse eine Menge an komplexen Gebilden, Situationen und Unklarheiten aus. Das dadurch entstehende „wirr-warr“ füttert Abneigungen oder Ängste der Betroffenen aus emotionalen und nicht sachlichen Gründen. Die Folge: Weiterentwicklungen stagnieren, Performer performen nicht mehr, Teams zerbrechen, Entscheidungen der Geschäftsleitungen werden grundsätzlich in Frage gestellt, die Identifikation mit dem Unternehmen leidet. Kurz gesagt: Erfolg und Zufriedenheit bleiben aus. Der Einsatz guter Change-Manager im direkten und regelmäßigen Dialog mit Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern stellt ein probates Mittel dar, diesen Szenarien gegenzusteuern. Das richtige Maß an Veränderungsimpulsen (keine überfrachteten Sitzungen der Führungskräfte) zusammen mit der „richtigen“ Orientierung in den Phasen der Veränderungen führen zum nötigen Veränderungswillen. Nehmen Sie frühzeitig mit uns Kontakt auf, wenn Sie Veränderung im Unternehmen planen. Neben den erwähnten Prozess- und Stukturveränderungen können dies auch Übernahmen, Unternehmensnachfolgen, Zusammenschlüsse oder Unternehmenszukäufe sein.

 

  • Zeitmanagement / Delegation /Stressmanagement / work-life-balance: burn-out-prävention

In den großen Weiten des Internets wird oftmals das Zeitmanagement mit dem Selbstmanagement verwechselt. Wir sehen aus der Praxis einen entscheidenden Unterschied: Während das Selbstmanagement wie oben beschrieben die Fähigkeit beschreibt, sich ohne Führung anspruchsvolle Ziele zu setzen, selbstständig zu adjustieren und Top-Leistung abzuliefern, ordnen wir das Zeitmanagement in die Kategorie der „Burn-Out-Prävention“. Ein guter „Selbstmanager“ muss nicht zwingend ein gutes Zeit- bzw. Stressmanagement besitzen. Überspitzt gesagt kann er sein Selbstmanagement auch in 24 Stunden Arbeitszeit pro Tag in Anspruch nehmen. Beim Zeitmanagement hätte er dann sicherlich versagt. Zum Zeit- / und Stressmanagement gehört eine gute Arbeitsplatzorganisation mit der klaren Priorisierungen der Aufgaben. Eine Clusterung nach „wichtig“ und „eilig“ hilft der Priorisierung. Oft stellen neue Führungskräfte nach einem coaching fest, dass wichtige Dinge selten eilig sind und eilige Dinge selten wichtig. Und dass Aufgaben, die als unwichtig und nicht eilig deklariert werden, eigentlich auch überflüssig sind. Und können Ihre Führungskräfte delegieren? Wir stellen fest, dass dies sehr oft nicht gelingen will aus ganz unterschiedlichen Gründen. Hier setzen wir gemeinsam an. Zusammengefasst: Zeitmanagement, Delegation, Stressmanagement und Arbeitsplatzorganisation werden in Einzelcoachings verzahnt behandelt. Im Zuge des Coachings entlarven sich die konkreten Baustellen, deren Lösung wir dann gemeinsam herleiten. Immer wenn wir das Gefühl haben, dass die grundsätzliche work-life-balance nicht im Lot zu sein scheint, so stehen wir auch bei diesem Thema vertrauensvoll und partnerschaftlich zur Seite.

 

  • Mitarbeiterführung, Führungsstil und Persönlichkeitsanalyse

Unter diesen Oberbegriffen ist soviel Inhalt enthalten, dass wir ein ganzes Buch damit füllen könnten. Im Grundsatz geht es uns hier um folgende Top-Botschaften, die den Einsatz eines Coach rechtfertigen:

  • Welchen Führungsstil bedingt es, um ein Top-Performer-Team zu entwickeln und zu führen?
  • Welches Handwerkszeug benötigt die Führungskraft, um die unterschiedlichen Typen von Menschen zu erkennen (Denkstrukturen) und situativ „richtig“, nämlich wertschätzend und zur Leistung anregend, zu führen? (Bsp.: Wie würde ein Visionär jemanden Führen, der seine Entscheidungen sämtlich aus Erfahrungen der Vergangenheit trifft? Und wie würde eine emotionale Führungskraft jemanden führen, wer den Sachlichkeiten und Fakten verschrien ist?) Hierzu geben wir Hilfestellungen an die Hand, die diese unterschiedlichen Denkstrukturen erkennen lassen und somit eine „zugeschnittene“ Führung ermöglicht.
  • Welches Handwerkszeug benötigt die Führungskraft, um leistungsschwache Mitarbeiter zu führen?
  • Wie wird über alle Hierarchien mit inkonsequenten Verhaltensweisen, fehlender Nachhaltigkeit und losen Appellen umgegangen?
  • Wie erkennen Führungskräfte Potentiale der Mitarbeiter (Potentialanalyse), wie werden diese verarbeitet und welche Folgen ergeben sich daraus (Personalentwicklungsprogramme)?
  • Finden regelmäßige Personalgespräche statt, um Feedback zu Leistung und Verhalten zu geben? Werden Beurteilungen / Zielvereinbarungen als Medien der Personalführung genutzt?

 

  • Potentialanalyse

Das Medium der Potentialanalyse ist ein entscheidender Baustein für künftige Personalentwicklungen Ihres Unternehmens. Im Rahmen strukturierter Analysen der Führungskräfte sowie Dialogen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden die Weichen für die Entwicklung des Mitarbeiters anhand seiner Fähigkeiten und Präferenzen gestellt. Fehlbesetzungen werden somit bei der Anwendung von Potentialanalysen weitestgehend ausgeschlossen.

 

  • Reflexion Führungsverhalten / Selbstbild / Fremdbild

Nicht selten erleben wir Führungskräfte, die vor Selbstsicherheit strotzen, erfolgreich führen und keinen Grund für Coachings sehen. Augenscheinlich scheint der Bedarf in solchen Fällen auch nicht gegeben zu sein. Ein Blick von Außen schadet nicht, sondern gibt der Führungskraft ein offenes und ehrliches Feedback über das eigene Führungsverhalten. Zusammen mit einem Abgleich des Selbstbild der Führungskraft und des Fremdbildes des / der Vorgesetzten entstehen oftmals Entwicklungschancen, die zu mehr Erfolg und Zufriedenheit führen.

 

  • Teamentwicklung

Teamentwicklungen finden täglich in jedem Team und jeder Arbeitsgruppe statt. Oftmals passieren sie unbewusst und ungesteuert. Solange die Einflüsse auf den Erfolg und das Klima nicht negativ spürbar sind, wird diesen Prozessen auch keine Beachtung geschenkt. Manchmal reichen jedoch schon kleine Impulse aus, um negative Stimmungen spürbar zu machen, Lager zu spalten und im Endeffekt das Team weniger erfolgreich und zufrieden zu machen. Teams, die sich unkoordiniert bzw. frei entwickeln, werden selten als Topteam wahrgenommen und zeigen sich eher ablehnend gegenüber Veränderungen. Wir helfen frühzeitig bei Teamentwicklungsprozessen und verhelfen Ihnen zu mehr Erfolg und Zufriedenheit.