Studie: Interne Weiterbildungen scheitern an fehlender Nachhaltigkeit

Nur 15% der befragten Mitarbeiter und Führungskräfte halten interne Weiterbildungen für nachhaltig erfolgreich. So das Ergebnis einer aktuellen mehrjährigen internen Studie der TFCC GmbH.

Die Begründungen sind nachvollziehbar: Es fehlt zum einen das Vorbereitungsgespräch zur Qualifizierungsmaßnahme und zum anderen das Nachbereitungsgespräch mit den notwendigen „Refresh“-Maßnahmen.

Nur rund jeder 7. der befragten Mitarbeiter oder Führungskräfte berichtete, dass die Maßnahme im Vorfeld mit dem Vorgesetzten besprochen wurde, Qualifizierungsziele festgelegt wurden und im Nachgang regelmäßig die Anwendung des neu erlernten Wissens trainiert wurde.

Inhaltlich wurden die Vertriebs- oder Führungsseminare von rund 90% der Befragten mit „(eher) gut“ bewertet. Die Fachkompetenz der Referenten empfanden 80% der Teilnehmer ebenfalls „gut“, während die Methodenkompetenz nur rund die Hälfte der Befragten mit „eher gut“ bewerteten.

Vor- und Nachbereitungsgespräche wurden von den Mitarbeitern / Führungskräften in keinem Fall aktiv eingefordert. Jeder sei sich zwar darüber bewusst, dass dies für die nachhaltige Umsetzung unumgänglich sei, jedoch gelte die Hartnäckigkeit der Vorgesetzen bei der Umsetzungsbegleitung als lästig und zeitraubend. Man wolle die Umsetzung mal so im „free-style-Modus“ versuchen.

Jeder der Befragten gab an, unmittelbar nach dem Seminar / Workshop höchst motiviert zu sein, das Erlernte auch in der Praxis umsetzen zu wollen. Am Folgetag sei die Motivation zu Beginn noch annähernd auf dem hohen Niveau des Seminartages, ließe dann allerdings im Tagesgeschäft schnell nach. An Tag 2 nach der Qualifizierungsmaßnahme kämen erste Zweifel, ob und wie das Erlernte überhaupt umsetzbar sei und woher man die Zeit zur Veränderung der Abläufe überhaupt nehmen solle. Ab Tag 3 sehe man eigentlich gar keinen Grund mehr, etwas zu verändern; es ginge ja schließlich vorher auch alles.

Befragt man die Vorgestzen, warum Vor- und Nachbereitung von Qualifizierungsmaßnahmen nicht die nötige Priorität in der Personalführung bekommen, erhält man unisono die inhaltlich gleiche Antwort: „Dazu fehlt einfach die Zeit“.

Fazit:
– Qualifzierungsmaßnahmen ohne Vorbereitungsgespäch mit dem Vorgesetzten und begleiteter Nachbereitung bringen weder Mitarbeiter, noch Unternehmen einen nachhaltigen Mehrwert.
– Führungskräften fehlt die notwendige Zeit, Mitarbeiter in der Phase der Vor- und Nachbereitung der Qualifizierung zu coachen
– Die Veränderungsmotivation der Seminarteilnehmer etwas wirklich verändern zu wollen, sinkt bereits 24 Stunden nach der Maßnahme und ist nach 3 Tagen annähernd abgeklungen
– Mitarbeiter empfinden Veränderungen zwar als notwendigkeit und sinnvoll, fordern die Unterstützung bei der Umsetzung allerdings nur selten ein. Um die Komfortzone zu verlassen, ist Unterstützung unumgänglich.

Empfehlung:
– Vor- und Nachbereitungsgespräch zusammen mit externem Trainer / Coach führen und die Phase der Umsetzung durch den Führungskräftecoach / Vertriebscoach begleiten lassen.

 

Zur internen Studie: Im Zeitraum 2014 bis 2016 wurden insgesamt 335 Angestellte der Dienstleistungsbranche nach Erfahrungen mit internen Weiterbildungen befragt. Darunter waren 64 Führungskräfte der 2ten und 3ten Führungsebenen.

Fadenscheinige Commitments & Bullshit-Bingo

80% der von uns befragten Führungskräfte sehen „Leiter-Sitzungen“ als überflüssigen Zeitvertreib an!

Führungsalltag im mittleren Management: Der Oberhäuptling lädt die Häuptlinge zur turnusmäßigen Leiter-Sitzung ein. Die Agenda ist voll mit strategischen & vertrieblichen Themen. Redeanteile liegen größtenteils beim Oberhäuptling. Negative Ergebnisse kommen auf den Tisch und es werden  Aktionen & Maßnahmen vereinbart.

Die Häuptlinge sehen manche auferlegten Vorgehensweisen anders aufgrund ihres Kontaktes zur Basis (den Mitarbeitern) und diskutieren über Veränderungen. Doch der Oberhäuptling bleibt seiner Linie treu und ordnet die Umsetzung an. Er vereinbart Zwischenschritte, Kontrollen, usw. Am Ende fordert er das Commitment jedes einzelnen ein, welches er natürlich auch erhält.

Doch was denkt der Häuptling wirklich wenn er sagt: „Yes Sir, Sie haben mein Commitment.“? Er weiß, dass das die Commitments ohnehin nicht nachgehalten werden, da eine Woche später bereits eine neue Aktion geplant und „verabschiedet“ wird.

Fragen wir im Rahmen des Coachings den Oberhäuptling nach den laufenden „Aktionen“, so stellen wir fest, dass jedes Produkt derzeit im Fokus (s)einer Aktion steht. Es findet in Wahrheit also gar keine Fokussierung statt. Wen wundert es dann, dass die Häuptlinge fleissig nicken und beim abendlichen Verlassen des Sitzungsraumes das Commitment bereits wieder gedanklich abgehakt haben.

Immerhin konnten sie sich in den Pausen wieder mit „Bullshit-Bingo“ vergnügen, da blieb wenigstens etwas haften.

Getreu des Mottos „Übertreibung macht deutlich“ machen wir hier auf die Unabdingbarkeit des Führungskräftecoachings deutlich. Es ist kaum auszumalen, wieviel Energie und Ressourcen sinnlos durch solche Formate verschwendet werden.